Определение ландшафтов межкультурной грамотности

Большинство людей вырастают, используя слово «грамотность» для обозначения способности распознавать слова на странице или читать на простейшем национальном языке. Однако сегодня грамотность стала значить гораздо больше. Наши способности как личности и как культуры зависят от нашего понимания непрерывного развития письменной мысли и ее признания в социальных нормах. Это требует понимания культурных ландшафтов и грамотности на основе примеров и знаний, полученных в нескольких областях, чтобы получить глобальную перспективу. Роберт Розен в своей книге Global Literacies обсуждает приобретение предпринимательства как грамотности на нескольких уровнях, включая грамотность, социальные навыки, деловые и культурные навыки, которые требуют «индивидуального коллективного индивидуализма» для использования прикладных знаний на благо окружающих нас людей.

Чтобы быть организацией мирового класса, уже недостаточно «ладить». Это достигается за счет действий в соответствии с личными убеждениями, вытекающими из исторических прецедентов и культурных ожиданий в отношении развития организации. Розен считает, что это обеспечивается исполнительным руководством, где «хорошее руководство является главным катализатором роста; плохое руководство может быть основной причиной бизнес-неудач ». 2. Это одна из трудных реалий для компаний — сосредоточить усилия руководства на бизнес-показателях и оставить их без внимания другие области или навыки, которые позволят организации достичь результатов выше среднего в отношении исключительный рост.

Как сегодня применить эти теории грамотности к бизнесу? Розен задает пять хороших вопросов, которые применимы ко всем предприятиям, независимо от размера, обслуживаемого рынка или страны, в которой они ведут бизнес. Вот пять универсальных бизнес-вопросов:

1. Куда мы идем?

2. Как мы к этому добираемся?

3. Как мы работаем вместе?

4. Какие ресурсы нам нужны?

5. Как измерить успех?

Отвечая на эти вопросы, компания должна знать причину своего прекращения или цель. Компании требуется дорожная карта или план дальнейшего развития. Компания должна использовать внутренние и внешние связи через сеть, чтобы получить знания о конкурентных преимуществах и основных компетенциях. Компания должна определить и усовершенствовать ресурсы, необходимые для сохранения конкурентоспособности за счет инноваций и дифференциации. Наконец, ему нужно знать, что нужно измерить, чтобы добиться успеха. Каждый элемент важен для того, чтобы стать компанией с мировым образованием.

Сегодня, более чем когда-либо, лидеры должны быть постоянными студентами мировой экономики. Ориентация на экономический рост на протяжении многих лет была движущей силой приватизации или дерегулирования многих отраслей и рынков. Многие страны позволили исчезнуть физическим границам, а политика стала второстепенной по мере формирования и развития национальных экономик. Это потребовало от стран признания шагов, которые необходимо предпринять, чтобы, во-первых, стать конкурентоспособными, а во-вторых, чтобы оставаться конкурентоспособными. Функциональная конкурентоспособность основана на восьми конкретных количественных и качественных факторах, которые Розен утверждает следующим образом:

o Открытость: открыта ли экономика для международной торговли и финансов?

o Финансы: насколько хорошо развиты финансовые рынки?

o Технологии: каково качество технологической инфраструктуры?

o Работа: эффективен и гибок ли рынок труда?

o Правительство: Каков уровень государственного регулирования экономики?

o Инфраструктура: каково качество физической инфраструктуры (например, транспорта и коммунальных услуг)?

o Менеджмент: Обучено ли руководство компании современным технологиям?

o Институты: насколько беспристрастны и стабильны судебные и политические институты?

Предполагая признание вышеупомянутых областей, каждая область имеет множество обстоятельств, которые должны взаимодействовать, чтобы организация могла получить и сохранить динамику на конкурентном рынке. Какую грамотность важнее понять и реализовать? Ответ кроется в определенных аспектах каждого из этих навыков грамотности, основанных на чувстве истории. Не осознавая прошлого, предприятиям сегодня трудно распознать новые бизнес-модели. Мир создает для лидеров новый беспрецедентный хаос, которым давно не нужно было управлять, если вообще когда-либо. Хаос ведет к беспрецедентным изменениям в организациях и их руководстве, которые требуют быстрого реагирования и гибкости, чтобы справиться с беспорядками.

Джейсон Дженнингс и Лоуренс Хотон написали книгу, в которой обсуждаются требования к скорости работы современных бизнес-организаций. Они выразились так:

«Большинство деловых людей настолько заняты работой на свою компанию или свой бизнес, что никогда не находят времени для работы над своим бизнесом. Следовательно, они не могут предсказать, что может случиться или что они могут сделать ». 5

Обладая пониманием, лидеры и организации должны признать, как часть своих деловых навыков, что для преодоления хаоса требуется чувство истории. Без каких-либо исторических прецедентов выживание в будущем становится трудным, а успех в будущем маловероятен. Розен называет это «историческим футуристом» 6, требующим от лидеров, обладающих бизнес-знаниями … (чтобы) открывать и прославлять прошлое, понимать и владеть настоящим, а также воображать и создавать будущее … каждую фазу (строительство) для следующий. «7

Перевешивает ли какая-то одна грамотность другие? Если да, то какие или все они должны работать вместе, чтобы повлиять на уровень грамотности в организации? В зависимости от возникающей ситуации лидерам необходимо определить совокупность фактов, которые влияют на решения, принимаемые их организациями с учетом грамотности. Многие лидеры действительно могли унаследовать «устойчивую к руководству архитектуру», что отражено в «напряженном сюжете» 8, который ставит перед ними множество проблем. Коллеги, которые являются частью организации, могут казаться работающими или занятыми, но они не обязательно обеспечивают движение вперед, необходимое для создания положительной бизнес-инерции. Следовательно, их организация будет больше вести себя на уровне «экосистемы, где больше людей имеют доступ ко всему, а (их) люди с уверенностью поддерживают и воспитывают друг друга» 9, хотя фактическая функциональность организации ставится под сомнение. Это резко контрастирует с грубым индивидуализмом, который проявился в технологическом росте за последние два десятилетия.

У других лидеров могут быть совершенно иные обстоятельства для работы, требующие не только творческого подхода, но и творческих решений, учитывающих предвзятость организации в отношении грамотности. Это может быть связано с одним из многих факторов, предполагающих, что тип лидера на вершине организации, а также тип самой организации подвержены историческим и социальным предубеждениям. Только когда компания проведет самооценку ценностей и истинной культуры, которые являются частью ландшафта, организация сможет гарантировать, что решения действительно верны, когда речь идет о постоянном выживании и прогрессе компании.

«Разные культуры различаются по нескольким концепциям, заложенным в прагматическое доверие (что вызывает такие вопросы, как): Что такое обещание? Должен ли я определять личный интерес как личный интерес или интерес моей группы? Следует ли мне уделять больше внимания отношениям или правилам? Прагматическое доверие требует раскрытия информации. «10

Розен говорит, что «социальные навыки способствуют передаче знаний», а для того, чтобы общение было эффективным, оно должно сначала «прояснить приоритеты и ожидания», сказать людям, что нужно сделать, и «задать тон», заставив людей почувствовать хорошо об их решении.11

Поистине глобальная организация работает в открытой атмосфере, которая способствует творчеству, экспериментированию и прагматическому доверию, раскрывая информацию для развития компании во многих странах и на местном уровне. Как показано выше для Дженнингса и Хотона, скорость, с которой движется компания, имеет первостепенное значение. Поток технологий и растущий объем информации, которую необходимо распространять, создают сложные бизнес-уравнения, которые необходимо решать для процветания. В результате аспект как социальной, так и культурной осведомленности играет большую роль в большинстве решений, принимаемых лидерами, обеспечивая ощущение истории, необходимое для того, чтобы увидеть, откуда взялась организация, и способность распознавать повторяющиеся обстоятельства в организации. На самом деле будущее неизвестно. Однако эффективное лидерство, признавая культурные и социальные нормы, может обеспечить важную дорожную карту для организации, которой необходимо следовать, но только путем признания вклада организации в целом.

Что важнее для руководства — развивать навыки чтения, или это может начаться на более низких уровнях в организации? Розен приводит множество примеров интервью с высшим руководством и вопросов опроса, которые подтверждают теорию «сверху вниз». Не было ни одного случая, когда организационные изменения были бы инициированы нижними уровнями организации, что говорит о том, что руководство изменениями необходимо для прогресса. Это не означает, что сотрудники, занимающие более низкие должности, не важны для процесса роста. Напротив, лидерство должно обеспечивать «максимальное нетерпение, конструктивно стремясь к совершенству (что) вызывает достаточно беспокойства, чтобы подтолкнуть людей вперед, а не парализовать их». Розен приводит пример резинки, заявляя, что «если вы потянете слишком сильно, она сломается. Если вы не будете прилагать достаточно усилий, вы не сможете максимально раскрыть потенциал команды ». 12. Преподавание, потому что великие лидеры действительно являются отличными учениками и отличными учителями.

«Работа должна быть местом ненасытного любопытства, питательной средой для развития всех сотрудников на протяжении всей их жизни. Наука возникает из творческого сопоставления людей, идей и технологий, а не из индивидуальных усилий отдельных людей. Это происходит благодаря интегрированному обучению. ) задействует все личные и социальные навыки. «13

Признавая эти высшие навыки, и руководители, и сотрудники могут определить наиболее важный аспект работы с другими и влияния на других.

Вдохновение — Сотрудникам необходимо понимание важности, которую вдохновляющие лидеры привносят в организацию. Вдохновение сменяется мотивацией к внутреннему и внешнему успеху.

Коммуникация — Знание интуитивных элементов общения, не только силы используемых слов, но также вербальных и невербальных сигналов в разговоре или переговорах имеет решающее значение. При правильном применении коммуникация обеспечивает стратегическую основу и контекст для понимания.

Прослушивание — Слушание как устной, так и невысказанной речи имеет решающее значение для успеха организации. Это означает, что нужно слушать не только ушами, но также головой и сердцем. Это означает распознавание настроения, а также вербальное и невербальное общение.

Общие цели и ценности — Понимание общих целей, согласованных с индивидуальными и организационными системами ценностей, имеет решающее значение для успеха. Без общего подхода и понимания способность организации смотреть в будущее невысока.

Обучение и коучинг — Лидеры должны проявлять активный подход как к преподаванию, так и к обучению14. Они должны установить распорядок, который постоянно поддерживает командные усилия наряду с поставленными целями организации. Это подтверждение как индивидуальной, так и коллективной цели.

Замена конфликта творческой деятельностью — Разумно остановиться на хаосе, независимо от того, порожден он внутренне или навязан извне. Принимая каждый вызов с творческими решениями, организация внушает чувство гордости, что способствует положительному культурному воздействию.

Хироши Окуда, президент и генеральный директор Toyota Motor Corporation Japan, использует эту тактику для поддержки своего стиля управления. Обладая японскими социальными и историческими знаниями, он пробудил Toyota и бросил ей вызов. Без всех упомянутых выше строительных блоков постоянный успех его стиля руководства и глобальная гибкость его организации ослабли бы.

Есть ли какие-то другие навыки, которые следует рассматривать как часть уравнения успеха? Безусловно, моральные и этические навыки являются важными составляющими ландшафта грамотности. К сожалению, в последние годы корпоративное руководство США не обращает на них внимания. Почему этого не произошло в других странах? Именно из-за ненасытной жадности и отсутствия моральной деловой подготовки в корпоративном мире множество примеров неверных суждений и этических несоответствий.

Кроме того, политический ландшафт мира меняется и влияет на традиционные бизнес-модели, которые необходимо адаптировать. Война и односторонние действия, хоть и не беспрецедентные в мировой истории, но, безусловно, беспрецедентные в американской истории, требуют от глобальных компаний корректировки своей организационной политики и процедур. В результате возникают новые проблемы, такие как внутренняя безопасность, внешние продажи, стиль общения и глобальное позиционирование, и это лишь некоторые из них.

Джон Скалли, бывший генеральный директор Apple Computer, дал интервью Уоррену Беннису на повторяющиеся бизнес-темы. Комментарии Скалли ему сильны, прямолинейны и пронзительны.

«Старая иерархическая модель больше не подходит. Новая модель глобальна по масштабу, это взаимозависимая сеть. Новому руководителю предстоят новые испытания, например, как он ведет людей, которые ему не подчиняются — людей из других компаний, в Японии или Европе, даже конкурентов. Как у вас дела в этой интенсивной, творческой, взаимозависимой сетевой среде? Это требует совершенно другого набора навыков, основанных на идеях, человеческих навыках и ценностях. Традиционным лидерам трудно объяснить, что происходит в мире, потому что они основывают свои объяснения на своем опыте со старой парадигмой »16.

Если те, кто следует руководству, не желают следовать ему, возникает вопрос внутренней культуры и необходимости указать причину и желание принять изменение. Без законной причины или общепринятого желания со стороны сотрудников руководство должно придерживаться старых парадигм, чтобы направлять организацию, или просто наблюдать, куда ведут массы, а затем следовать им. Подтверждая вышесказанное, можно отрицательно отнестись к одному из аспектов исторической литературы, когда социальная грамотность станет обычным и случайным явлением в организации. Лидерство будет стремиться «просто следовать ему», чтобы сосредоточиться на приоритетах и ​​сохранить бизнес в неприкосновенности. Расширение прав и возможностей сотрудников — это уже не просто переосмысление, а внутренняя культура, которая принесет результаты.

Работая вместе, сотрудники и руководство могут структурировать компанию, чтобы дать компании представление о цели, план на будущее, интегрированную сеть внутренних и внешних коммуникаций, ресурсы, которые являются инструментами для развития, и возможность создать систему меры, определяющие прогресс организации, бизнеса и участников. Розен утверждает, что знания, отношения и культура являются основными факторами, составляющими нематериальные «мягкие» активы, которые можно рассматривать в следующих формах капитала:

o Финансовый капитал: деньги, инвестиции, основные средства.

o Человеческий капитал: люди и их навыки, знания, навыки, опыт.

o Клиентский капитал: управление взаимоотношениями с клиентами.

o Организационный капитал: системы, структура и процессы.

o Репутационный капитал: имидж и кеш бренда 17

Лидеры во всем мире продолжают уделять внимание результатам и процессу измерения, который позволяет им «создать культуру ответственности и (прочного) устойчивого предприятия».

Процесс признания ландшафтов межкультурной грамотности требует времени и требует глубокого понимания глобального лидерства. Хотя все обсуждаемые Розеном навыки важны, аспект понимания социальных и исторических ландшафтов грамотности имеет решающее значение для успеха организации. Задача состоит в том, чтобы признать организационный саботаж «этноцентризма и слепого мышления» 18. Наконец, подача примера с базовым пониманием социальных и исторических навыков позволяет компаниям сегодня понимать и преуспевать в условиях межкультурной грамотности.

КОММЕНТАРИИ:

1Глобальные навыки Роберт Розен, опубликовано Simon & Schuster, Inc., Нью-Йорк, Нью-Йорк 10020 в 2000 году, Глава 1.

2 Там же, стр. 25.

3 Там же, стр. 29.

4Глобальные навыки, стр.42.

5Не большой, который ест маленького, это быстрый, который ест медленный Джейсон Дженнингс и Лоуренс Хотон, опубликовано издательством HarperCollins Publishers, Нью-Йорк, 2000 г., стр.20.

6Глобальные навыки, Там же, стр. 135.

7 Там же, стр. 139.

8Развитие школьного лидерства: объединение людей, цели и практики, Г. Дональдсон-младший, опубликовано издательством Teachers College Press, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, 2001, страницы 145–147.

9Раненый лидер, Ричард Акерман и Пэт Маслин-Островски, опубликовано John Wiley & Sons, Сан-Франциско, Калифорния, 2002 г., стр. 132.

10Глобальные навыки, Там же, стр. 98.

11 Там же, стр. 98.

РЕСУРСЫ:

Коактивный коучинг, Лаура Уитворт, Генри Кимси-Хаус и Фил Сандал, опубликовано Davies-Black Publishing, Consulting Psychologies Press, Inc. Пало-Альто, Калифорния, 1998 г.

Развитие школьного лидерства: объединение людей, цели и практики, Дж. Дональдсона-младшего, опубликовано издательством Teachers College Press, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, 2001.

Глобальная грамотность: уроки бизнес-лидерства и национальных культур, Роберт Х. Розен (редактор), Патрисия Дай, Маршалл Сингер, опубликовано Simon & Schuster, Inc., Нью-Йорк, штат Нью-Йорк 10020 в 2000 году.

Не большой, который ест маленького, это быстрый, который ест медленный Джейсона Дженнингса и Лоуренса Хотона, опубликовано издательством HarperCollins Publishers, Нью-Йорк, 2000 г.

Управление сном; Размышления о лидерстве и изменениях Уоррена Бенниса, опубликованные издательством Perseus Publishing, Кембридж, Массачусетс, 2000.

Раненый лидер Ричард Акерман и Пэт Маслин-Островски, опубликовано John Wiley & Sons, Сан-Франциско, Калифорния, 2002.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *