Как оценить свой финансовый отдел

Никто не знает ваше дело лучше вас. В конце концов, вы генеральный директор. Вы знаете, что делают инженеры; вы знаете, что делают руководители производства; и никто не понимает процесс продаж лучше, чем вы. Вы знаете, кто несет их ношу, а кто нет. То есть, если мы не говорим о менеджерах по финансам и бухгалтерии.

Большинство руководителей, особенно на малых и средних предприятиях, имеют опыт работы или коммерции. За время своей карьеры они часто получали знания в области финансов и бухгалтерского учета, но только в необходимой степени. Но как генеральный директор им необходимо оценивать эффективность и компетентность бухгалтеров, а также менеджеров по операциям и продажам.

Так как же сознательный президент оценивает финансовые и бухгалтерские функции в своей компании? Слишком часто генеральный директор присваивает качественную ценность, основываясь на количественном сообщении. Другими словами, если аудитор представит положительный, оптимистичный финансовый отчет, генеральный директор будет положительно относиться к нему. А если аудитор подаст мрачное сообщение, генеральный директор негативно отреагирует на этого человека. К сожалению, «расстрел курьера» вовсе не редкость.

Опасности такого подхода должны быть очевидны. Аудитор (или главный финансовый директор, бухгалтер, кто угодно) может понять, что для защиты своей карьеры ему нужно, чтобы цифры выглядели лучше, чем они есть на самом деле, или им нужно отвлечься от негативных вещей и сосредоточиться на позитивных вещах. Это увеличивает вероятность того, что важные вопросы не получат должного внимания. Это также увеличивает вероятность того, что хорошие люди будут потеряны по неправильным причинам.

Руководители крупных публичных компаний имеют большое преимущество, когда дело доходит до оценки работы финансового отдела. У них есть комитет по аудиту, состоящий из советов директоров, аудиторов, SEC, аналитиков с Уолл-стрит и государственных акционеров, которые дают им обратную связь. Однако в небольших компаниях генеральные директора должны разрабатывать собственные методы и процессы оценки работы своих финансовых менеджеров.

Вот несколько предложений для генерального директора малого бизнеса:

Своевременные и точные финансовые отчеты

Существует высокая вероятность того, что в какой-то момент вашей карьеры вы узнали, что вам следует настаивать на «текущих и точных» финансовых отчетах вашей бухгалтерской группы. К сожалению, вы, вероятно, очень хорошо разбираетесь в том, что именно сейчас, но не можете быть настолько хорошим судьей в том, что правильно. У вас определенно нет времени на тестирование записей о транзакциях и проверку отчетов, но есть несколько вещей, которые вы можете и должны сделать.

  • Настаивайте на том, чтобы ваши финансовые отчеты включали сравнения за несколько периодов. Это позволит вам оценить согласованность ведения журнала транзакций и отчетности.
  • Убедитесь, что все аномалии устранены.
  • Периодические расходы, такие как арендная плата и коммунальные платежи, необходимо сообщать в соответствующий период. Объяснение, что «в апреле две арендные платы, потому что мы заплатили в начале мая» — неприемлемо. Майскую арендную плату следует отображать как майские расходы.
  • Время от времени запрашивайте напоминание о политике компании в отношении учета доходов, капитализации затрат и т. Д.

Помимо ежемесячных финансовых отчетов

Вы должны рассчитывать на получение информации от ваших бухгалтерских и финансовых отделов ежедневно, а не только по датам ваших ежемесячных финансовых отчетов. Вот несколько хороших примеров:

  • Ежедневные отчеты об остатках денежных средств.
  • Обновления взыскания долга.
  • Прогнозы денежных потоков (потребности в денежных средствах)
  • Значительные или необычные транзакции.

Последовательные рабочие привычки

Все мы знаем людей, которые не падали в течение нескольких недель, а затем тянули всю ночь, чтобы уложиться в срок. Такие непоследовательные рабочие привычки — явные признаки того, что человек не обращает внимания на процессы. Это также резко увеличивает вероятность ошибиться в безумных действиях в последнюю минуту.

Готовность к спорам

Как генеральный директор, вы должны четко дать понять своим менеджерам по финансам / бухгалтерскому учету, что вы ожидаете честной и справедливой информации и что они не станут жертвами мышления «стрелять в посланника». Как только эта гарантия будет получена, финансовые менеджеры должны стать неотъемлемой частью управленческой команды вашей компании. Они не должны отказываться выражать свои взгляды и опасения вам или другим руководителям отделов.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *